안녕하세요!
에듀이너스 운영진, 윤정인 강사입니다😊
오늘은 '리더십'에 대해서 이야기 해보려고 합니다!
강사님들도 혹시 이런 고민을 해보신 적 있으신가요?
"변혁적 리더십이랑 거래적 리더십, 서번트 리더십... 이걸 한 강의에 다 넣긴 넣었는데..
수강생들이 결국 뭘 배워가는 거지?"
제가 최근에 리더십 강의를 준비했었는데,
위 세 가지 리더십을 하나씩 정의하고, 하위요소 나열하고, 사례 하나씩 붙이고 나니 강의 시간은 어느새 꽉 찼는데, 정작 "그래서 이 셋을 왜 같이 배워야 하지?"라는 질문엔 저 스스로도 시원하게 답을 못 하겠더라고요.
그러다 최근에 논문 한 편을 읽고 이 고민이 조금 풀렸어요💡
고지훈·오정록(2021)의 「변혁적·거래적·서번트 리더십이 조직몰입에 미치는 영향 관계에서 내재적 동기의 매개효과에 대한 연구: S행정기관을 중심으로」라는 연구인데요, 행정기관 공무원·공무직 406명을 대상으로 한 실증연구입니다. 읽는 내내 자꾸 제 강의안이 떠올랐어요. 세 리더십을 따로따로 파는 대신, 하나의 이야기로 엮을 방법이 여기 있었더라고요.
"리더십이 왜 통하는 걸까요?"
논문에서는 거래적 리더십, 변혁적 리더십, 서번트 리더십이 각각 조직몰입에 미치는 영향을 살펴봤어요.
결과는? 세 가지 다 조직몰입을 유의하게 높였습니다(β=.486, .450, .517).
여기까지는 사실 예상 가능한 결과죠.
그런데 연구진이 여기서 멈추지 않고 한 걸음 더 들어갔어요.
"리더십이 조직몰입을 높인다"에서 끝내지 않고,
"근데 왜 높이는 거지?"를 물은 거예요.
그리고 그 답을 내재적 동기 '즐거움, 도전, 성취감' 같은 것들에서 찾았습니다.
Baron & Kenny(1986)의 3단계 매개효과 검증을 거쳤더니,
세 리더십 모두 구성원의 내재적 동기를 유의하게 끌어올렸고요(β=.232, .257, .239),
그렇게 높아진 내재적 동기가 다시 조직몰입을 밀어올리는 경로가 확인됐어요.
리더십의 직접효과는 살짝 줄어들었고(예: 거래적 리더십 β=.486→.448),
이 매개효과는 Sobel test로도 확인됐습니다.
이 내용을 쉽게 풀면 이런 거예요💡
리더십은 구성원을 "곧바로" 몰입시키기도 하지만,
그보다 먼저 마음속에 "이 일 재밌네, 해볼 만하네, 나 잘하고 있네" 하는 감각을 심어주고,
그 감각이 몰입으로 이어진다는 거죠.
🎁 이 문장을 강의실에 그대로 옮겨보면 어떨까요??
"강의는 지식을 전달해서 학습자를 바로 변화시키기도 하지만,
그보다 먼저 학습자 마음속에 '어, 이거 해볼 만한데?' 하는 감각을 심어주고,
그 감각이 진짜 변화로 이어진다."
저는 이게 리더십 강의 설계의 뼈대가 될 수 있겠다 싶었어요.
세 리더십, 나열하지 말고 "무엇을 건드리는가"로 엮어보기
그래서 제가 강의안을 다시 짠다면 저는 이렇게 세 리더십을 연결하고 싶습니다.
① 거래적 리더십 : 명확함이 주는 안정감
사실 논문에서 거래적 리더십이 내재적 동기까지 유의하게 높였다는 결과가 저는 좀 의외였어요.
거래적 리더십은 보통 "동기부여랑은 거리가 먼 딱딱한 리더십"으로 취급되잖아요.
근데 곰곰이 생각해보니 이해가 되더라고요.
성과 기준이 명확하고 보상이 예측 가능할수록, 사람은 오히려 자율성과 유능감을 느낀다고 해요.
강의로 치면 "오늘 무엇을 배우고, 어떻게 평가되고, 어디에 쓸모 있는지"를
처음부터 명확하게 알려주는 것과 똑같은 거죠.
강의 목표를 흐릿하게 두는 게 오히려 학습자 동기를 갉아먹을 수도 있다는 의미로 해석됩니다.
② 변혁적 리더십 : 시야를 확 넓혀주는 자극
변혁적 리더십은 카리스마, 영감적 동기부여, 지적 자극, 개별적 배려로 이루어져 있는데요.
이 논문에서도 내재적 동기를 유의하게 높였어요.
강의로 옮기면, "어, 이렇게도 생각할 수 있구나!" 하는 순간을 만들어주는 파트예요.
정보만 전달하는 강의랑, 사고의 틀을 넓혀주는 강의는 학습자 마음에 남는 무게가 완전히 다르잖아요.
이 부분을 가르치실 땐
"카리스마 있는 리더 되는 법"보다 "구성원 사고를 확장시키는 질문 던지는 법"으로
초점을 옮기면 훨씬 실천 가능한 강의가 될 것 같아요.
③ 서번트 리더십 : 의외로 제일 힘이 셌던 리더십
개인적으로 이 부분이 제일 흥미로웠어요.
세 리더십 중 조직몰입에 대한 직접효과가 가장 컸던 게 서번트 리더십(β=.517)이었거든요.
그런데 정자호(2009)의 메타분석을 보면 국내 리더십 연구에서 서번트 리더십을 다룬 비중은 겨우 7.8%예요. 변혁적 리더십(50.5%)에 비하면 한참 적죠.
우리 강의 시간 배분도 비슷하지 않을까 싶어요.
경청, 공감, 치유, 청지기의식, 성장지원 같은 요소들은 화려하지 않아서
콘텐츠로 만들기 어렵게 느껴지실 수 있는데,
이 결과를 보면 오히려 여기에 시간을 더 써야 하는 거 아닌가 싶더라고요.
강사도 결국 "매개변수"를 만드는 사람 아닐까요?
이 논문에서 제가 제일 오래 곱씹은 개념은 매개효과 그 자체였어요.
리더십 교육이든 뭐든,
우리는 흔히 "이 내용을 가르치면 저 결과가 나온다"는 식으로 단순하게 그려요.
근데 이 연구는 그 사이에 반드시 거쳐야 하는 다리 하나가 있다는 걸 보여줍니다.
그 다리가 바로 내재적 동기고요.
강의도 똑같지 않을까요?
우리가 아무리 좋은 콘텐츠를 준비해도, 그게 바로 학습자의 변화로 이어지는 게 아니라,
먼저 학습자 마음속에 "해보고 싶다, 재밌다, 나도 할 수 있겠다" 하는 감각을 지나가야 하는 거죠.
강의 설계할 때 "오늘 뭘 전달할까"만큼이나,
"오늘 이 콘텐츠가 학습자의 어떤 마음을 거쳐 갈까"도 같이 물어봐야 하는 이유예요.
정리하며
이 논문 읽고 나서, 저는 리더십 강의안을 짤 때 질문 하나를 더 하게 됐어요.
"오늘 이 리더십 이론을, 수강생의 어떤 내재적 동기랑 연결지어 설명해볼까?"
거래적 리더십 가르칠 땐 "명확함이 주는 안정감"을,
변혁적 리더십 가르칠 땐 "새로운 시야가 주는 설렘"을,
서번트 리더십 가르칠 땐 "존중받는다는 감각"을 함께 얘기해보려고요.
이론을 나열하는 강의에서, 이론이 왜 통하는지를 설명해주는 강의로 한 걸음 옮겨가 보려 합니다.
📚 참고문헌 고지훈·오정록(2021). 「변혁적·거래적·서번트 리더십이 조직몰입에 미치는 영향 관계에서 내재적 동기의 매개효과에 대한 연구: S행정기관을 중심으로」. 한국정책연구, 21(3), 109-140.
오늘도 각자의 교육 현장에서 애쓰고 계실 모든 강사님들께 진심으로 응원의 말씀을 전합니다.
긴 글 읽어주셔서 감사합니다!♥️
-윤정인 강사-
안녕하세요!
에듀이너스 운영진, 윤정인 강사입니다😊
오늘은 '리더십'에 대해서 이야기 해보려고 합니다!
강사님들도 혹시 이런 고민을 해보신 적 있으신가요?
제가 최근에 리더십 강의를 준비했었는데,
위 세 가지 리더십을 하나씩 정의하고, 하위요소 나열하고, 사례 하나씩 붙이고 나니 강의 시간은 어느새 꽉 찼는데, 정작 "그래서 이 셋을 왜 같이 배워야 하지?"라는 질문엔 저 스스로도 시원하게 답을 못 하겠더라고요.
그러다 최근에 논문 한 편을 읽고 이 고민이 조금 풀렸어요💡
고지훈·오정록(2021)의 「변혁적·거래적·서번트 리더십이 조직몰입에 미치는 영향 관계에서 내재적 동기의 매개효과에 대한 연구: S행정기관을 중심으로」라는 연구인데요, 행정기관 공무원·공무직 406명을 대상으로 한 실증연구입니다. 읽는 내내 자꾸 제 강의안이 떠올랐어요. 세 리더십을 따로따로 파는 대신, 하나의 이야기로 엮을 방법이 여기 있었더라고요.
논문에서는 거래적 리더십, 변혁적 리더십, 서번트 리더십이 각각 조직몰입에 미치는 영향을 살펴봤어요.
결과는? 세 가지 다 조직몰입을 유의하게 높였습니다(β=.486, .450, .517).
여기까지는 사실 예상 가능한 결과죠.
그런데 연구진이 여기서 멈추지 않고 한 걸음 더 들어갔어요.
"리더십이 조직몰입을 높인다"에서 끝내지 않고,
"근데 왜 높이는 거지?"를 물은 거예요.
그리고 그 답을 내재적 동기 '즐거움, 도전, 성취감' 같은 것들에서 찾았습니다.
Baron & Kenny(1986)의 3단계 매개효과 검증을 거쳤더니,
세 리더십 모두 구성원의 내재적 동기를 유의하게 끌어올렸고요(β=.232, .257, .239),
그렇게 높아진 내재적 동기가 다시 조직몰입을 밀어올리는 경로가 확인됐어요.
리더십의 직접효과는 살짝 줄어들었고(예: 거래적 리더십 β=.486→.448),
이 매개효과는 Sobel test로도 확인됐습니다.
이 내용을 쉽게 풀면 이런 거예요💡
리더십은 구성원을 "곧바로" 몰입시키기도 하지만,
그보다 먼저 마음속에 "이 일 재밌네, 해볼 만하네, 나 잘하고 있네" 하는 감각을 심어주고,
그 감각이 몰입으로 이어진다는 거죠.
🎁 이 문장을 강의실에 그대로 옮겨보면 어떨까요??
저는 이게 리더십 강의 설계의 뼈대가 될 수 있겠다 싶었어요.
그래서 제가 강의안을 다시 짠다면 저는 이렇게 세 리더십을 연결하고 싶습니다.
① 거래적 리더십 : 명확함이 주는 안정감
사실 논문에서 거래적 리더십이 내재적 동기까지 유의하게 높였다는 결과가 저는 좀 의외였어요.
거래적 리더십은 보통 "동기부여랑은 거리가 먼 딱딱한 리더십"으로 취급되잖아요.
근데 곰곰이 생각해보니 이해가 되더라고요.
성과 기준이 명확하고 보상이 예측 가능할수록, 사람은 오히려 자율성과 유능감을 느낀다고 해요.
강의로 치면 "오늘 무엇을 배우고, 어떻게 평가되고, 어디에 쓸모 있는지"를
처음부터 명확하게 알려주는 것과 똑같은 거죠.
강의 목표를 흐릿하게 두는 게 오히려 학습자 동기를 갉아먹을 수도 있다는 의미로 해석됩니다.
② 변혁적 리더십 : 시야를 확 넓혀주는 자극
변혁적 리더십은 카리스마, 영감적 동기부여, 지적 자극, 개별적 배려로 이루어져 있는데요.
이 논문에서도 내재적 동기를 유의하게 높였어요.
강의로 옮기면, "어, 이렇게도 생각할 수 있구나!" 하는 순간을 만들어주는 파트예요.
정보만 전달하는 강의랑, 사고의 틀을 넓혀주는 강의는 학습자 마음에 남는 무게가 완전히 다르잖아요.
이 부분을 가르치실 땐
"카리스마 있는 리더 되는 법"보다 "구성원 사고를 확장시키는 질문 던지는 법"으로
초점을 옮기면 훨씬 실천 가능한 강의가 될 것 같아요.
③ 서번트 리더십 : 의외로 제일 힘이 셌던 리더십
개인적으로 이 부분이 제일 흥미로웠어요.
세 리더십 중 조직몰입에 대한 직접효과가 가장 컸던 게 서번트 리더십(β=.517)이었거든요.
그런데 정자호(2009)의 메타분석을 보면 국내 리더십 연구에서 서번트 리더십을 다룬 비중은 겨우 7.8%예요. 변혁적 리더십(50.5%)에 비하면 한참 적죠.
우리 강의 시간 배분도 비슷하지 않을까 싶어요.
경청, 공감, 치유, 청지기의식, 성장지원 같은 요소들은 화려하지 않아서
콘텐츠로 만들기 어렵게 느껴지실 수 있는데,
이 결과를 보면 오히려 여기에 시간을 더 써야 하는 거 아닌가 싶더라고요.
이 논문에서 제가 제일 오래 곱씹은 개념은 매개효과 그 자체였어요.
리더십 교육이든 뭐든,
우리는 흔히 "이 내용을 가르치면 저 결과가 나온다"는 식으로 단순하게 그려요.
근데 이 연구는 그 사이에 반드시 거쳐야 하는 다리 하나가 있다는 걸 보여줍니다.
그 다리가 바로 내재적 동기고요.
강의도 똑같지 않을까요?
우리가 아무리 좋은 콘텐츠를 준비해도, 그게 바로 학습자의 변화로 이어지는 게 아니라,
먼저 학습자 마음속에 "해보고 싶다, 재밌다, 나도 할 수 있겠다" 하는 감각을 지나가야 하는 거죠.
강의 설계할 때 "오늘 뭘 전달할까"만큼이나,
"오늘 이 콘텐츠가 학습자의 어떤 마음을 거쳐 갈까"도 같이 물어봐야 하는 이유예요.
이 논문 읽고 나서, 저는 리더십 강의안을 짤 때 질문 하나를 더 하게 됐어요.
"오늘 이 리더십 이론을, 수강생의 어떤 내재적 동기랑 연결지어 설명해볼까?"
거래적 리더십 가르칠 땐 "명확함이 주는 안정감"을,
변혁적 리더십 가르칠 땐 "새로운 시야가 주는 설렘"을,
서번트 리더십 가르칠 땐 "존중받는다는 감각"을 함께 얘기해보려고요.
이론을 나열하는 강의에서, 이론이 왜 통하는지를 설명해주는 강의로 한 걸음 옮겨가 보려 합니다.
📚 참고문헌 고지훈·오정록(2021). 「변혁적·거래적·서번트 리더십이 조직몰입에 미치는 영향 관계에서 내재적 동기의 매개효과에 대한 연구: S행정기관을 중심으로」. 한국정책연구, 21(3), 109-140.
오늘도 각자의 교육 현장에서 애쓰고 계실 모든 강사님들께 진심으로 응원의 말씀을 전합니다.
긴 글 읽어주셔서 감사합니다!♥️
-윤정인 강사-